<![CDATA[OFM business services voor het MKB en organisaties - Kennisbank]]>Fri, 22 May 2026 19:50:33 +0200Weebly<![CDATA[De rol van de RvC/RvT in duurzaam ondernemen]]>Fri, 22 May 2026 12:48:40 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/de-rol-van-de-rvcrvt-in-duurzaam-ondernemen

Van toezicht naar richting geven

Duurzaam ondernemen vraagt meer dan toezicht op cijfers en risico’s. Het vraagt om een Raad van Commissarissen of Toezicht die niet alleen controleert, maar richting geeft. De RvC/RvT is de brug tussen maatschappelijke verwachtingen en bestuurlijke keuzes — tussen ambitie en accountability.

Steeds vaker verschuift de rol van toezicht naar strategische dialoog: hoe duurzaam is onze strategie écht? Diversiteit in achtergrond en expertise maakt dat gesprek scherper. En een ESG‑commissie binnen de raad zorgt dat duurzaamheid niet verdwijnt tussen audit en remuneratie.
De echte impact ontstaat wanneer de RvC/RvT ook de beloningsstructuur koppelt aan ESG‑doelen. Want wat je beloont, is wat je krijgt.

Duurzaam ondernemen vraagt meer dan een goed beleidsplan. Het vraagt om een Raad van Commissarissen of Toezicht die niet alleen controleert, maar actief richting geeft. De RvC/RvT is immers de schakel tussen maatschappelijke verwachtingen en bestuurlijke keuzes — tussen ambitie en accountability.

1️⃣ Van toezicht naar dialoog
De klassieke rol van toezicht verschuift naar een strategische dialoog over langetermijnwaardecreatie. Commissarissen moeten durven vragen: hoe duurzaam is onze strategie écht? Niet als bijlage bij de jaarrekening, maar als kern van het businessmodel.

2️⃣ Diversiteit en deskundigheid
Onderzoek toont dat divers samengestelde raden — qua achtergrond, gender en expertise — beter in staat zijn om ESG‑vraagstukken te wegen. Een mix van financiële, operationele en maatschappelijke kennis maakt het gesprek scherper én breder.

3️⃣ ESG‑commissie als hefboom
Steeds meer organisaties richten een aparte ESG‑commissie in binnen de RvC/RvT. Die borgt dat duurzaamheid niet verdwijnt tussen audit en remuneratie. Zo ontstaat structurele aandacht voor impact, risico’s en transparantie.

4️⃣ Belonen wat telt
De RvC/RvT bepaalt mede de beloningsstructuur. Door variabele beloning te koppelen aan ESG‑doelen, wordt duurzaam gedrag niet alleen gewenst, maar ook beloond.

Toezicht op duurzaamheid is geen morele plicht, maar een strategische noodzaak. De RvC/RvT die dit begrijpt, helpt de organisatie niet alleen te voldoen aan regels — maar om toekomstbestendig te worden.

Hoe kijkt jouw organisatie naar de rol van toezicht in duurzaamheid?
Wordt er gestuurd op langetermijnwaardecreatie, of blijft ESG nog een bijlage bij de jaarrekening?

Deel je ervaring of visie — ik ben benieuwd hoe jouw raad dit vormgeeft.

Dit artikel is al eerder op Linkedin gepubliceerd

]]><![CDATA[Van goede bedoelingen naar harde sturing]]>Sat, 16 May 2026 11:36:09 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/van-goede-bedoelingen-naar-harde-sturing

Waarom duurzaamheidsambities vaak in de la verdwijnen

Veel organisaties hebben het inmiddels keurig op papier: een duurzaamheidsvisie, een ESG‑paragraaf in het jaarverslag, misschien zelfs een mooie infographic over CO₂‑reductie en sociale impact. En toch verandert er in de praktijk verrassend weinig.

Projecten lopen stroperig, investeringskeuzes blijven “business as usual” en de P&C‑cyclus draait vooral om euro’s en korte termijn. Het probleem is zelden een gebrek aan ambitie—het is een gebrek aan sturing.

Governance is niet genoeg

Code, RvC en beleid als startpunt, niet als eindpunt

We hebben raden van toezicht/commissarissen, governance‑codes en beleid voor integriteit en duurzaamheid. Dat is belangrijk, maar het is vooral de bovenkant van het systeem. Zolang ESG‑doelen niet landen in de manier waarop we plannen, begroten, investeren en rapporteren, blijven ze vrijblijvend. Besturen zonder beheersen is morele steun vanaf de zijlijn.

Management control als missing link
Duurzaamheid hoort in dezelfde machine als finance

De echte omslag ontstaat wanneer duurzaamheid onderdeel wordt van het management control system:

Strategische planning: ESG‑doelen expliciet opnemen in meerjarenplannen en portefeuillestrategie.

Begroting & investeringen: CO₂, circulariteit, sociale impact en risico’s meewegen in businesscases en investeringskaders.

KPI’s & rapportages: niet alleen financiële KPI’s, maar ook een beperkt aantal scherpe ESG‑indicatoren in de maand- en kwartaalrapportages.

Wat in de P&C‑cyclus zit, wordt serieus genomen. Wat er buiten valt, is “nice to have”.

Van losse projecten naar geïntegreerde sturing

Geen duurzaamheidsproject, maar een andere manier van organiseren

Zolang duurzaamheid wordt georganiseerd als een apart project of een “ESG‑officer aan de zijkant”, blijft het kwetsbaar. De controller, assetmanager, operationeel manager en HR‑manager moeten dezelfde taal spreken: hoe draagt mijn besluit bij aan zowel financiële continuïteit als duurzame waardecreatie? Dat vraagt om duidelijke kaders, eenduidige definities en een beperkt aantal stuurvariabelen waar iedereen op wordt aangesproken.

Gedrag volgt beloning en dialoog

Wat je meet en beloont, is wat je krijgt

Als ESG‑doelen geen rol spelen in doelstellingen, beoordelingsgesprekken en variabele beloning, winnen korte‑termijn financiële prikkels het bijna altijd. Koppel daarom (een deel van) de beloning en beoordeling aan concrete, haalbare ESG‑KPI’s. Combineer dat met een volwassen dialoog in MT en RvC/RvT: niet alleen vragen “halen we de cijfers?”, maar ook “tegen welke prijs voor mens, milieu en lange termijn?”.

Directe vraag aan jouw organisatie
Kijk eens eerlijk naar je eigen sturingscyclus:

Waar komt duurzaamheid expliciet terug in plannen, budgetten, investeringsbesluiten en rapportages?

Wie wordt er echt op aangesproken als ESG‑doelen niet worden gehaald?

Als het antwoord vooral in de sfeer van “beleid” en “projecten” ligt, dan is dit misschien het moment om duurzaamheid niet nóg een keer beter op te schrijven, maar eindelijk beter te sturen.

]]><![CDATA[Waarom maandafsluitingen steeds uitlopen]]>Mon, 04 May 2026 08:49:46 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/waarom-maandafsluitingen-steeds-uitlopen

Als een maandafsluiting structureel te laat komt, is dat geen plannings- probleem. Het is een procesprobleem.

De echte oorzaken:

te veel handwerk
te veel correcties achteraf
te weinig eigenaarschap
te veel afhankelijkheid van één of twee mensen
onduidelijke deadlines

De oplossing is verrassend simpel: standaardiseren, automatiseren en eigenaarschap beleggen.

Een snelle afsluiting is geen luxe.
Het is een randvoorwaarde voor wendbaarheid.

]]><![CDATA[De kwaliteit van cijfers begint niet bij finance, maar bij de organisatie]]>Thu, 09 Apr 2026 09:16:08 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/de-kwaliteit-van-cijfers-begint-niet-bij-finance-maar-bij-de-organisatie

Veel bestuurders verwachten dat finance “de cijfers op orde brengt”.

Maar cijfers zijn een resultaat van processen, keuzes en gedrag in de hele organisatie.

Als processen rommelig zijn, worden cijfers dat ook.

Sterke organisaties investeren niet alleen in finance, maar in:

duidelijke verantwoordelijkheden
procesdiscipline
tijdige informatie
datakwaliteit

Finance kan veel, maar geen wonderen verrichten op basis van slechte input.

Cijfers zijn een spiegel — geen toverstok.

]]><![CDATA[Bestuurders: durf de “domme vraag” te stellen]]>Tue, 03 Mar 2026 12:29:31 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/bestuurders-durf-de-domme-vraag-te-stellen

In complexe organisaties is het verleidelijk om mee te knikken.

Iedereen lijkt het te begrijpen. De stukken zijn dik. De tijd is kort.

Maar de meest waardevolle vraag in governance is vaak:
“Leg het mij nog eens uit.”

Niet omdat je het niet snapt, maar omdat je wilt dat het beter wordt uitgelegd.

Omdat je wilt dat risico’s expliciet worden.
Omdat je wilt dat aannames zichtbaar worden.
De “domme vraag” is zelden dom.
Het is een signaal van professioneel leiderschap.

Bestuurders die doorvragen, voorkomen verrassingen.
Bestuurders die aannemen, creëren risico’s.

]]><![CDATA[Governance begint niet bij regels, maar bij gedrag]]>Wed, 04 Feb 2026 10:45:07 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/governance-begint-niet-bij-regels-maar-bij-gedrag

Veel organisaties investeren in governance‑structuren: commissies, kaders, rapportages.

Belangrijk.... maar onvoldoende

De echte kwaliteit van governance zit in gedrag.

Bestuurders die actief tegenspraak organiseren, die transparant zijn over dilemma’s, die fouten durven benoemen…

dát maakt het verschil.

In de praktijk zie ik dat governance vaak “op papier” klopt, maar in de bestuurskamer schuurt.

Een paar vragen die elke bestuurder zichzelf zou moeten stellen:

• Worden lastige signalen écht gehoord?
• Is er ruimte voor twijfel, of alleen voor zekerheid?
• Durft mijn team mij tegen te spreken?
• En… luister ik dan ook?

Goed bestuur is geen structuur, maar een cultuur.

En cultuur begint bij voorbeeldgedrag.

]]><![CDATA[Verantwoordelijkheid van Leiders in Duurzaamheidsvraagstukken]]>Tue, 30 Sep 2025 09:25:05 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/verantwoordelijkheid-van-leiders-in-duurzaamheidsvraagstukken4686411Leiderschap speelt een cruciale rol in de verduurzaming van organisaties.

Van directiekamers tot overheidsinstellingen, het is aan de leiders om een duidelijke visie en richting te geven. Dit betekent investeren in technologie, innovatie en menselijk kapitaal om een toekomstbestendige organisatie te creëren. Maar leiderschap vraagt ook om transparantie: laat zien hoe ver je bent, waar je naartoe wilt en wat de uitdagingen zijn.

Hoe neem jij als leider verantwoordelijkheid in het verduurzamen van jouw organisatie?

]]><![CDATA[De Weg naar Klimaatneutraliteit]]>Tue, 02 Sep 2025 12:34:07 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/de-weg-naar-klimaatneutraliteitSteeds meer organisaties stellen klimaatdoelen, maar klimaat-neutraliteit blijft een uitdaging.

Het gaat om strategische keuzes: hoe reduceren we onze uitstoot en compenseren we wat niet vermeden kan worden? Voor veel bedrijven is dit een proces van leren en bijstellen. Kleine veranderingen in de keten kunnen grote impact hebben, van duurzamere leveranciers tot groene logistiek. Het streven naar netto nul vereist moedige keuzes, investeringen en samenwerking met partners.

Wat is de grootste stap die jouw organisatie hierin heeft gezet?

]]><![CDATA[Technologie als Versneller van Duurzaamheid]]>Fri, 31 Jan 2025 15:31:43 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/technologie-als-versneller-van-duurzaamheid

Technologie speelt een sleutelrol in het verduurzamen van bedrijfsvoering.

Van AI en big data voor het optimaliseren van energieverbruik tot blockchain voor transparante toeleveringsketens: technologische innovaties bieden nieuwe kansen om onze bedrijfsvoering efficiënter en duurzamer te maken. Maar technologie alleen is niet genoeg, het vraagt ook om een cultuur van continu leren en innoveren.

Hoe maakt jouw organisatie gebruik van technologie om duurzaamheid te bevorderen?

]]><![CDATA[Duurzaam Inkoopbeleid als Versneller]]>Fri, 06 Dec 2024 09:17:58 GMThttps://www.ofm-groep.nl/blog/duurzaam-inkoopbeleid-als-versneller

Een duurzaam inkoopbeleid is een krachtig instrument voor verduurzaming.

Door te kiezen voor leveranciers met milieuvriendelijke producten of duurzame praktijken, kan de impact van bedrijfsvoering fors worden verminderd. Dit vraagt echter om strakke richtlijnen en een holistische visie. Duurzaam inkopen betekent ook verantwoordelijkheid nemen in de gehele toeleveringsketen.

Wat doet jouw organisatie om inkoopprocessen te verduurzamen?

]]>